خيارات استراتيجية عام بورتر 1980

بورتر أوبتيونس جينيرال بورتر 1980
ويحدد المركز النسبي للشركة داخل صناعتها ما إذا كانت ربحية الشركة أعلى أو أدنى من متوسط ​​الصناعة. الأساس الأساسي للربحية فوق المتوسط ​​على المدى الطويل هو ميزة تنافسية مستدامة. هناك نوعان أساسيان من المزايا التنافسية التي يمكن للشركة أن تمتلكها: التكلفة المنخفضة أو التمايز. ويؤدي النوعان الأساسيان للميزة التنافسية المقترن بنطاق الأنشطة التي تسعى الشركة إلى تحقيقها إلى ثلاث استراتيجيات عامة لتحقيق أداء أعلى من المتوسط ​​في الصناعة: قيادة التكاليف، والتمايز، والتركيز. استراتيجية التركيز لديها اثنين من المتغيرات، وتركيز التركيز والتركيز التمايز.
1. قيادة التكاليف.
في قيادة التكاليف، وتحدد الشركة لتصبح المنتج منخفضة التكلفة في صناعتها. وتتنوع مصادر ميزة التكلفة وتعتمد على هيكل الصناعة. ويمكن أن تشمل السعي لتحقيق وفورات الحجم، والتكنولوجيا المملوكة، والوصول التفضيلي إلى المواد الخام وعوامل أخرى. يجب على منتج منخفض التكلفة إيجاد واستغلال جميع مصادر ميزة التكلفة. إذا تمكنت الشركة من تحقيق القيادة الشاملة للتكاليف والحفاظ عليها، فستكون بذلك أداء أعلى من المتوسط ​​في صناعتها، شريطة أن تكون قادرة على دفع الأسعار عند أو بالقرب من متوسط ​​الصناعة.
2. التمايز.
في استراتيجية التمايز تسعى الشركة لتكون فريدة من نوعها في صناعتها على طول بعض الأبعاد التي تقدر على نطاق واسع من قبل المشترين. وهو يختار واحدة أو أكثر من السمات التي يعتبرها العديد من المشترين في الصناعة على أنها مهمة، وتضع نفسها بشكل فريد لتلبية تلك الاحتياجات. يكافأ على تفرده مع سعر قسط.
وتستند الاستراتيجية العامة للتركيز على اختيار نطاق تنافسي ضيق داخل الصناعة. يختار المصور شريحة أو مجموعة من القطاعات في هذه الصناعة ويخطط استراتيجيته لتقديمها إلى استبعاد الآخرين.
استراتيجية التركيز لديها نوعان من المتغيرات.
(أ) في إطار التركيز على التكاليف، تسعى الشركة إلى تحقيق ميزة التكلفة في الشريحة المستهدفة، بينما تركز الشركة في (ب) التمايز على التمايز في الشريحة المستهدفة. ويستند كلا البديلين من استراتيجية التركيز على الاختلافات بين شريحة المروج المستهدف والقطاعات الأخرى في هذه الصناعة. يجب أن يكون لدى القطاعات المستهدفة إما مشترين ذوي احتياجات غير عادية، وإلا يجب أن يختلف نظام الإنتاج والتسليم الذي يخدم الشريحة المستهدفة بشكل أفضل عن قطاعات القطاعات الأخرى. ويستهدف تركيز التكاليف الاختلافات في سلوك التكاليف في بعض القطاعات، في حين أن تركيز التمايز يستغل الاحتياجات الخاصة للمشترين في قطاعات معينة.

استراتيجيات بورتر العامة.
اختيار الطريق إلى النجاح.
ما الذي تفضله عندما تسافر: شركة طيران رخيصة، بدون رتوش، أو مشغل أكثر تكلفة مع مستويات خدمة رائعة وأقصى قدر من الراحة؟ وهل سوف تنظر من أي وقت مضى شركة صغيرة مع عدد قليل من الطرق؟
والخيار متروك لكم، بطبيعة الحال. ولكن النقطة التي نبذلها هنا هي أنه عندما تأتي لحجز رحلة، وهناك بعض الخيارات المختلفة جدا المتاحة. لماذا هو كذلك؟ الجواب هو أن كل من شركات الطيران هذه اختارت طريقة مختلفة لتحقيق ميزة تنافسية في سوق مزدحمة.
في هذه المقالة والفيديو، سنلقي نظرة على ثلاثة أساليب وصفها مايكل بورتر.
تفوق وتجاوز منافسيه الخاص بك عن طريق اختيار الاستراتيجية المناسبة لمؤسستك.
وقد اختار المشغلون من غير الرتوش خفض التكاليف إلى أدنى حد ممكن وتمرير مدخراتهم إلى العملاء بأسعار أقل. وهذا يساعدهم على انتزاع حصة السوق وضمان طائراتهم هي كاملة قدر الإمكان، مما يؤدي إلى انخفاض التكلفة. من ناحية أخرى، تركز شركات الطيران الفاخرة جهودها على جعل خدمتها رائعة قدر الإمكان، وارتفاع الأسعار التي يمكن أن تؤدي نتيجة لذلك تعويض عن ارتفاع تكاليفها.
وفي الوقت نفسه، تحاول شركات الطيران الصغيرة الاستفادة إلى أقصى حد من معرفتها التفصيلية بعدد قليل من الطرق لتقديم خدمات أفضل أو أرخص من منافسيها الدوليين الأكبر حجما.
استراتيجيات عامة.
هذه النهج الثلاثة هي أمثلة على "استراتيجيات عامة"، لأنها يمكن تطبيقها على المنتجات أو الخدمات في جميع الصناعات، والمنظمات من جميع الأحجام. وقد وضعهم مايكل بورتر لأول مرة في عام 1985 في كتابه "الميزة التنافسية: خلق واستدامة الأداء المتفوق".
ودعا بورتر الاستراتيجيات العامة "قيادة التكاليف" (لا الرتوش)، "التمايز" (خلق منتجات والخدمات المرغوبة بشكل فريد) و "التركيز" (تقديم خدمة متخصصة في السوق المتخصصة). ثم قسم استراتيجية التركيز إلى قسمين: "التركيز على التكاليف" و "التركيز على التمايز". وترد في الشكل 1 أدناه.
قد تكون مصطلحات "التركيز على التكاليف" و "التركيز على التمايز" مربكة بعض الشيء، حيث يمكن تفسيرها على أنها تعني "التركيز على التكلفة" أو "التركيز على التمايز". تذكر أن التركيز على التكاليف يعني التركيز على تقليل التكاليف في السوق المركزة، والتركيز على التمايز يعني متابعة التمايز الاستراتيجي ضمن سوق مركزة.
استراتيجية قيادة التكاليف.
استراتيجيات بورتر العامة هي طرق لكسب ميزة تنافسية & نداش؛ وبعبارة أخرى، تطوير "الحافة" التي تحصل على بيع ويأخذه بعيدا عن منافسيك. هناك طريقتان رئيسيتان لتحقيق ذلك ضمن استراتيجية قيادة التكاليف:
زيادة الأرباح عن طريق خفض التكاليف، مع فرض متوسط ​​أسعار الصناعة. زيادة حصة السوق من خلال فرض رسوم على انخفاض الأسعار، مع تحقيق ربح معقول على كل عملية بيع لأنك خفضت التكاليف.
تذكر أن قيادة التكاليف هي تقليل التكلفة إلى تنظيم تقديم المنتجات والخدمات. التكلفة أو السعر المدفوع من قبل العميل هو قضية منفصلة!
استراتيجية قيادة التكاليف هي بالضبط & نداش؛ فإنه ينطوي على كونه الزعيم من حيث التكلفة في الصناعة أو السوق. ببساطة كونك من بين المنتجين الأقل تكلفة ليست جيدة بما فيه الكفاية، كما يمكنك ترك نفسك مفتوحة على مصراعيها لمهاجمة من قبل المنتجين الآخرين منخفضة التكلفة الذين قد تقوض الأسعار الخاصة بك، وبالتالي منع محاولاتك لزيادة حصتها في السوق.
العثور على هذه المادة مفيدة؟
يمكنك معرفة مهارات استراتيجية أخرى 137، مثل هذا، من خلال الانضمام إلى نادي أدوات العقل.
الحصول على النشرة الإخبارية الحرة.
تعلم مهارات وظيفية جديدة كل أسبوع، والحصول على خطة التنمية الشخصية المصنف مجانا عند الاشتراك.
لذلك عليك أن تكون واثقا من أنه يمكنك تحقيق والحفاظ على موقف رقم واحد قبل اختيار مسار قيادة التكاليف. الشركات التي نجحت في تحقيق التكاليف القيادة عادة ما يكون:
الوصول إلى رأس المال اللازم للاستثمار في التكنولوجيا التي من شأنها خفض التكاليف. الخدمات اللوجستية فعالة جدا. قاعدة منخفضة التكلفة (العمالة والمواد والمرافق)، وطريقة لخفض التكاليف بشكل مستدام دون تلك التي يتحملها المنافسون الآخرون.
أكبر خطر في اتباع استراتيجية قيادة التكاليف هو أن هذه المصادر للحد من التكاليف ليست فريدة من نوعها بالنسبة لك، وأن المنافسين الآخرين نسخ استراتيجيات خفض التكاليف الخاصة بك. هذا هو السبب في أنه من المهم أن تجد باستمرار طرق للحد من كل التكاليف. أحد الطرق الناجحة للقيام بذلك هو اعتماد فلسفة كايزن اليابانية من "التحسين المستمر".
استراتيجية التمايز.
التمايز ينطوي على جعل منتجاتك أو خدماتك مختلفة عن وجاذبية أكثر من تلك الخاصة بمنافسيك. تعتمد كيفية القيام بذلك على الطبيعة الدقيقة لصناعتك والمنتجات والخدمات نفسها، ولكنها ستشمل عادة الميزات والوظائف والمتانة والدعم، وكذلك صورة العلامة التجارية التي يقدرها عملاؤك.
ولتحقيق نجاح استراتيجية التمايز، تحتاج المنظمات إلى:
البحوث الجيدة، والتنمية والابتكار. القدرة على تقديم منتجات أو خدمات عالية الجودة. المبيعات الفعالة والتسويق، بحيث يفهم السوق الفوائد التي تقدمها العروض متباينة.
ويتعين على المنظمات الكبيرة التي تتبع استراتيجية التمايز أن تظل مرنة مع عمليات تطوير منتجاتها الجديدة. وبخلاف ذلك، فإنھم یواجھون مخاطر علی العدید من الجبھات من قبل المنافسین الذین یتبعون إستراتیجیات تمایز الترکیز في قطاعات السوق المختلفة.
استراتيجية التركيز.
الشركات التي تستخدم استراتيجيات التركيز تركز على أسواق متخصصة معينة، من خلال فهم ديناميات تلك السوق والاحتياجات الفريدة للعملاء داخلها، وتطوير منتجات منخفضة التكلفة أو محددة بشكل جيد للسوق. لأنها تخدم العملاء في سوقهم بشكل جيد بشكل فريد، فإنها تميل إلى بناء ولاء العلامة التجارية القوية بين عملائها. وهذا يجعل القطاع الخاص في السوق أقل جاذبية للمنافسين.
كما هو الحال مع استراتيجيات السوق الواسعة، فإنه لا يزال من الضروري أن تقرر ما إذا كنت سوف متابعة قيادة التكاليف أو التمايز بمجرد أن تختار استراتيجية التركيز كنهج الرئيسي الخاص بك: التركيز ليست عادة ما يكفي من تلقاء نفسها.
ولكن ما إذا كنت تستخدم التركيز التركيز أو التمايز التركيز، ومفتاح لجعل نجاح استراتيجية التركيز العامة هو التأكد من أنك تقوم بإضافة شيء إضافي نتيجة لخدمة فقط أن مكانة السوق. ببساطة لا يكفي التركيز على قطاع واحد فقط من السوق لأن مؤسستك صغيرة جدا لخدمة سوق أوسع (إذا كنت تفعل ذلك، فإنك تخاطر بالتنافس مع عروض الشركات ذات الأسواق العريضة ذات الموارد الأفضل).
و "شيء إضافي" تضيفه يمكن أن يسهم في خفض التكاليف (ربما من خلال معرفتك للموردين المتخصصين) أو لزيادة التمايز (على الرغم من فهم عميق لاحتياجات العملاء).
تنطبق الاستراتيجيات العامة على المنظمات غير الهادفة للربح أيضا.
لا يمكن للربح أن يستخدم استراتيجية قيادة التكاليف لتقليل تكلفة الحصول على التبرعات وتحقيق المزيد للدخل، في حين أن أحد اتباع استراتيجية التمايز سوف تلتزم بأفضل النتائج، حتى لو كان حجم العمل الذي يقوم به والنتيجة هي أصغر.
الجمعيات الخيرية المحلية هي أمثلة كبيرة من المنظمات التي تستخدم استراتيجيات التركيز للحصول على التبرعات والمساهمة في مجتمعاتهم.
اختيار الاستراتيجية العامة الصحيحة.
اختيارك من أي استراتيجية عامة لمتابعة يدعم كل قرار استراتيجي آخر تقوم به، لذلك فمن يستحق قضاء الوقت للحصول على ذلك الحق.
ولكن عليك اتخاذ قرار: بورتر يحذر على وجه التحديد من محاولة "التحوط الرهانات الخاصة بك" باتباع أكثر من استراتيجية واحدة. واحدة من أهم الأسباب لماذا هذا هو النصائح الحكيمة هو أن الأشياء التي تحتاج إلى القيام به لجعل كل نوع من استراتيجية العمل نداء إلى أنواع مختلفة من الناس. تتطلب قيادة التكاليف تركيزا داخليا مفصلا جدا على العمليات. ومن ناحية أخرى، يتطلب التمايز نهجا مبتكرا إلى الخارج.
لذلك، عندما تأتي لاختيار أي من الاستراتيجيات العامة الثلاثة بالنسبة لك، فمن الحيوي أن تأخذ كفاءات مؤسستك ونقاط القوة في الاعتبار.
استخدم الخطوات التالية لمساعدتك في الاختيار.
لكل استراتيجية عامة، قم بإجراء تحليل نقاط القوة والضعف والفرص والضعف نقاط القوة والضعف لديك، والفرص والتهديدات التي قد تواجهها، إذا اعتمدت هذه الاستراتيجية.
بعد القيام بذلك، قد يكون من الواضح أن مؤسستك من غير المرجح أن تكون قادرة على تحقيق النجاح لبعض الاستراتيجيات العامة.
استخدام خمسة تحليل القوات لفهم طبيعة صناعة كنت في.
قارن تحليلات سوت من الخيارات الاستراتيجية قابلة للحياة مع نتائج تحليل القوات الخمس الخاصة بك. لكل خيار استراتيجي، اسأل نفسك عن كيفية استخدام هذه الإستراتيجية من أجل:
تقليل أو إدارة المورد السلطة. تقليل أو إدارة المشتري / قوة العملاء. تخرج على رأس المنافسة التنافسية. الحد من خطر الاستبدال أو القضاء عليه. تقليل أو القضاء على تهديد دخول جديد.
حدد الاستراتيجية العامة التي تمنحك أقوى مجموعة من الخيارات.
استراتيجيات بورتر العامة توفر نقطة انطلاق كبيرة لاتخاذ القرارات الاستراتيجية.
وبمجرد الانتهاء من اختيارك الأساسي، لا يزال هناك العديد من الخيارات الاستراتيجية المتاحة. يساعدك بومان's ستراتيغي كلوك على التفكير في المستوى التالي من التفاصيل، لأنه ينقسم خيارات بورتر إلى ثماني استراتيجيات فرعية. يمكنك أيضا استخدام تحليل أوسب وتحليل الكفاءة الأساسية لتحديد المجالات التي يجب أن تركز على لتبرز في السوق الخاص بك.
النقاط الرئيسية.
وفقا لنموذج بورتر للاستراتيجيات العامة، هناك ثلاثة خيارات استراتيجية أساسية متاحة للمنظمات للحصول على ميزة تنافسية. هذه هي: تكلفة القيادة، والتمايز والتركيز.
يمكن للمنظمات التي تحقق تكلفة القيادة أن تستفيد إما من خلال الحصول على حصة في السوق من خلال خفض الأسعار (مع الحفاظ على الربحية) أو عن طريق الحفاظ على متوسط ​​الأسعار وبالتالي زيادة الأرباح. ويتحقق كل ذلك من خلال خفض التكاليف إلى مستوى أدنى من المنافسين في المنظمة.
الشركات التي تتبع استراتيجية التمايز كسب حصتها في السوق من خلال تقديم ميزات فريدة من نوعها التي يتم تقييمها من قبل عملائها. وتشمل استراتيجيات التركيز تحقيق قيادة التكاليف أو التمايز داخل الأسواق المتخصصة بطرق غير متاحة للاعبين أكثر تركيزا على نطاق واسع.
تطبيق هذا على حياتك.
اسأل نفسك عن الاستراتيجية العامة لمؤسستك. كيف يؤثر ذلك على اختياراتك في عملك؟ إذا كنت في مؤسسة ملتزمة بتحقيق "تكلفة القيادة"، هل يمكنك تقليل التكاليف عن طريق توظيف موظفين أقل تكلفة وتدريبهم، أو عن طريق الحد من دوران الموظفين؟ ھل یمکنك تقلیل تکالیف التدریب من خلال وضع مخططات داخلیة لتقاسم المھارات والمعارف بین أعضاء الفریق؟ هل يمكنك تقليل النفقات باستخدام التكنولوجيا مثل مؤتمرات الفيديو عبر الإنترنت؟ إذا كانت مؤسستك تتبع استراتيجية التمايز، فهل يمكنك تحسين خدمة العملاء؟ قد يساعدك تعيين تجربة العملاء هنا. يمكنك أن تساعد على تعزيز ثقافة التحسين المستمر والابتكار في فريقك؟ وإذا كنت تعمل لصالح شركة لديها استراتيجية تركيز محددة، ما هي المعرفة أو الخبرة التي يمكنك استخدامها أو تطويرها لإضافة قيمة لعملائك التي لا تتوفر للمنافسين في السوق واسعة النطاق؟
هذا الموقع يعلمك المهارات التي تحتاجها لمهنة سعيدة وناجحة. وهذا هو واحد فقط من العديد من الأدوات والموارد التي سوف تجد هنا في أدوات العقل. الاشتراك في النشرة الإخبارية المجانية، أو الانضمام إلى نادي أدوات العقل وتهذيب حقا حياتك المهنية!
عرض مصنف مجاني!
الاشتراك في محاكمة لمدة شهر من نادي أدوات العقل بحلول منتصف الليل، 18 يناير والحصول على بناء فريق عمل إيجابي!
التعليقات (16)
في حال كنت ترغب في إلقاء نظرة على مقالنا عن بيست، إليك الرابط: هتبس: //mindtools/community/pages/article/newTMC_09.php.
فريق أدوات العقل.
الحصول على النشرة الإخبارية الحرة.
الحصول على النشرة الإخبارية الحرة.
تعلم مهارات وظيفية جديدة كل أسبوع، والحصول على خطة التنمية الشخصية المصنف مجانا عند الاشتراك.
بناء عرض فريق عمل إيجابي!
الاشتراك في محاكمة لمدة شهر بحلول منتصف الليل، 18 يناير والحصول على نسخة مجانية من بناء فريق عمل إيجابي!
أدوات العقل لمنظمتك.
إلهام فريقك مع 2،000+ الموارد التي من شأنها مساعدتهم على تطوير مهاراتهم وتصبح أكثر فعالية في مكان العمل.
موارد ذات الصلة.
من أدوات العقل.
قوات بورتر الخمسة.
10 أخطاء استراتيجية مشتركة.
وجهات نظركم.
تقديم ملاحظاتك.
ما البق لك.
اسمحوا لنا أن نعرف اقتراحاتكم أو أي البق على الموقع، وكنت قد كسب قسيمة الأمازون 50 $!
انقر هنا ليقول لنا.
روابط إعلانية.
خطتي التعليمية.
إضافة مادة إلى خطتي.
حفظ خطتي.
التدريب الإداري والتدريب على القيادة، أون لاين.

ثلاث استراتيجيات عامة.
مميزات.
إعلان.
وصف:
اعتبر مايكل بورتر اختيار موقف الدفاع في صناعة كنتيجة نهائية لتحليل استراتيجي تنافسي. وقال إن الشركات الناجحة والمربحة تختار عموما للتنافس على إما انخفاض التكاليف أو عن طريق التفريق بين منتجاتها لتلبية احتياجات العملاء المحددة. وعلى الرغم من أن هذين الخيارين الاستراتيجيين لا يستبعد أحدهما الآخر، إلا أنه أضاف فئة ثالثة من الشركات كجهات فاعلة متخصصة تخدم قطاعا محددا من السوق أو المنتجات. استراتيجيات بورتر الثلاثة العامة هي:
1. تكلفة القيادة.
متابعة انخفاض التكاليف في السوق المستهدفة واسعة؛
وتقديم منتجات وخدمات متباينة إلى سوق مستهدفة واسعة؛
إما السعي بأقل تكلفة أو تقديم منتجات متميزة إلى سوق متخصصة محددة.
وشدد بورتر على التفرد المتبادل لقيادة التكاليف والتمايز استنادا إلى ملاحظته بأن الشركات قد تتعرض لخطر الانقطاع في الوسط حيث يتخطى المنافسون تكاليفهم وعروضهم المتميزة. التمييز بين الخيارين ينطبق أيضا على له 3. استراتيجية التركيز.
وتحدد طبيعة الصناعة مجموعة الاستراتيجيات الفعالة. في سوق السلع الأساسية، التكاليف فقط مهمة. من الناحية الاقتصادية، وهذا يعني "المنافسة الكاملة". ومن ناحية أخرى، فإن الأعمال التجارية الراقية هي التي تقودها التمايز فقط. السعر ليس عاملا في قرار الشراء للعميل. معظم الصناعات يميل إلى أن تكون مختلطة حيث يزدهر زعيم واحد التكلفة وفرصة موجودة للتمايز متعددة.
واقترح بورتر تحليلا من ثلاث مراحل لتحديد وتنفيذ استراتيجية تنافسية:
تحليل واختيار الصناعة التي للتنافس (خمس قوات). تحليل واختيار الاستراتيجية التنافسية للمنظمة (استراتيجيات عامة)؛ تنفيذ الاستراتيجية من خلال إدارة أنشطة الشركة (تحليل سلسلة القيمة).
يجب تعديل موقف الشركة عندما تتغير العلاقة بين القوى الخمس في الصناعة.
استحوذت بورتر استراتيجيات عامة على التوتر بين التكلفة والتمايز. تعمل المنظمات عادة مع قاعدة أعلى تكلفة عندما تنتج وبيع منتج قسط أن العملاء قيمة عالية. أظهر نموذجه أن التمايز هو استراتيجية فعالة كقيادة التكلفة.
لا توجد أفضل استراتيجية. اختيار الموقف الاستراتيجي يعتمد على الوقت والظروف. ويجب أن يكون التنفيذ متسقا بمجرد اختيار الوظيفة.
اعتمد بورتر نموذجه على افتراض تشاندلر بأن & # 039؛ الهيكل يتبع الإستراتيجية & # 039 ؛. تتطلب المنظمات مجموعات مختلفة من السمات الهيكلية لاستيعاب إما منخفضة التكلفة أو استراتيجية التمايز. ويتيح اختيار استراتيجية عامة التوجيه للإدارة والموظفين التي تساعدهم على اكتساب الاتساق الداخلي بين أسلوب الإدارة ونظام المكافآت وسياسة التوظيف وما إلى ذلك.
ينطبق النموذج بشكل أفضل على الشركات الكبيرة والمؤسسة. وجهت بورتر تحليلاته في المقام الأول إلى الشركات الكبيرة المتعددة الجنسيات التي لديها وحدات أعمال استراتيجية متعددة. على الرغم من أن الأفكار وراء النموذج لا تزال تعقد للمنظمات الصغيرة، والأدوات ثقيلة جدا وكلها تشمل لتوفير رؤى قيمة بالنسبة لهم.
وشدد بورتر على أهمية اختيار استراتيجية عامة واحدة ومتابعة ذلك. في أواخر السبعينيات، رأى بورتر الكثير من الشركات الأمريكية & # 039؛ عالقا في الوسط & # 039؛ وغير قادرة على المنافسة على نطاق عالمي. ومع ذلك، يرى الرأي الحالي بين منظري الاستراتيجية أن الاستراتيجيات العامة لا ينبغي أن تعامل على أنها مطلق، ولكن كمجموعة متصلة. والهدف من عملية الاستراتيجية هو إيجاد مواقف استراتيجية حيث توجد أكبر فجوة بين التكلفة النسبية ومستوى التمايز. ومن ثم توفر المؤسسة للعملاء معظم الميزات بتكلفة أقل من منافسيها.
يتم استخدام سلسلة القيمة لتحليل موقف الشركة فيما يتعلق بمنافسيها المباشرين مع افتراض أن التنافس يدفع الربحية. ويستثنى من ذلك الافتراضات الأخرى مثل الترابط بين العملاء في نموذج دلتا ألكسندر هاكس.
وأشار بورتر إلى ضرورة إجراء تحليل استراتيجي تنافسي على أساس مستمر. وقال مينتزبرج أن الاستراتيجية الحقيقية هي غامض في أحسن الأحوال. حتى عندما يتم الكشف عن التغير الكمي / الاقتصادي في ظروف الصناعة، فإن رد الفعل كثيرا ما يكون متأخرا جدا لإعادة تنظيم الشركة. يحدث معظم التغيير من أسفل إلى أعلى، حدسي وخلاق، ويمكن الكشف في وقت مبكر باستخدام بيانات لينة بدلا من البيانات الصلبة.

الاستراتيجيات التنافسية العامة.
ثلاثة من الكتب الأكثر قراءة على نطاق واسع في التحليل التنافسي في الثمانينات كانت مايكل بورتر & # x0027؛ استراتيجية تنافسية، ميزة تنافسية، ميزة تنافسية للأمم. في كتبه المختلفة، طور بورتر ثلاث استراتيجيات عامة، يمكن القول أنها يمكن أن تستخدم منفردة أو مجتمعة لخلق موقف يمكن الدفاع عنه، وتجاوز المنافسين، سواء كانوا ضمن صناعة أو عبر الأمم. ويقول بورتر إن الاستراتيجيات عامة لأنها تنطبق على مجموعة كبيرة ومتنوعة من الحالات والسياقات. الاستراتيجيات هي (1) القيادة الشاملة للتكاليف. (2) التمايز؛ و (3) التركيز على مكانة معينة في السوق. وتوفر الاستراتيجيات العامة توجيهات للشركات في تصميم نظم الحوافز وإجراءات الرقابة والترتيبات التنظيمية. وفيما يلي وصف لهذا العمل.
االستراتيجية الشاملة لقيادات التكاليف.
وتتطلب القيادة الشاملة للتكاليف من الشركات أن تضع سياسات تهدف إلى أن تصبح وتظل أقل منتج و / أو موزع منخفض التكلفة في هذه الصناعة. وتشمل استراتيجيات الشركة الرامية إلى التحكم في التكاليف إنشاء مرافق ذات كفاءة عالية، ومراقبة مشددة للتكاليف والنفقات العامة، وتجنب حسابات العملاء الهامشية، والتقليل إلى أدنى حد من النفقات التشغيلية، وتخفيض تكاليف المدخلات، والرقابة المشددة على تكاليف العمالة، وانخفاض تكاليف التوزيع. ويكتسب القائد المنخفض التكلفة ميزة تنافسية عن طريق خفض تكاليف الإنتاج أو التوزيع عن تكاليف الشركات الأخرى في سوقه. وتكتسي هذه الاستراتيجية أهمية خاصة بالنسبة للشركات التي تبيع سلعا لا تحمل علامات تجارية مثل لحوم البقر أو الصلب.
ميزة تنافسية من خلال قيادة منخفضة التكلفة.
ويبين الشكل 1 الميزة التنافسية التي يمكن للشركات تحقيقها من خلال قيادة التكاليف. c هو التكلفة الأصلية للإنتاج. C هو التكلفة الجديدة للإنتاج. سب هو سعر البيع الأصلي. سب هو سعر البيع الجديد. P هو هامش الربح الأصلي. P هو هامش الربح الجديد.
إذا افترضنا شركتنا والمنافسين الآخرين تنتج المنتج بتكلفة C وبيعه في سب، ونحن جميعا الحصول على ربح من P. كزعيم التكلفة، ونحن قادرون على خفض كلفتنا ل C في حين أن المنافسين تبقى في C. لدينا الآن خياران بشأن كيفية الاستفادة من تخفيض التكاليف لدينا.
المتاجر وغيرها من الشركات ذات الهامش العالي غالبا ما تترك سعر البيع الخاص بهم كما سب، وسعر البيع الأصلي. وهذا يتيح للقادة ذوي التكلفة المنخفضة الحصول على هامش ربح أعلى مما حصلوا عليه قبل تخفيض التكاليف. وبما أن المنافسة لم تتمكن من خفض تكاليفها، فإنها تتلقى هامش الربح الأصلي الأصغر. ويكسب قائد التكلفة ميزة تنافسية على المنافسة من خلال كسب المزيد من الأرباح لكل وحدة مباعة. مخازن الخصم مثل وول مارت هم أكثر عرضة لتمرير وفورات من انخفاض التكاليف على العملاء في شكل انخفاض الأسعار. يحتفظ هؤلاء الخصم بهامش الربح الأصلي، وهو نفس هامش منافسيهم. ومع ذلك، فهي قادرة على خفض سعر البيع بسبب انخفاض تكاليفها (C). فهي تكتسب ميزة تنافسية من خلال القدرة على انخفاض سعر المنافسة مع الحفاظ على نفس هامش الربح.
القيادة الشاملة التكاليف لا تخلو من المشاكل المحتملة. وقد تشارك شركتان أو أكثر تتنافسان على قيادة التكاليف في حروب أسعار تدفع الأرباح إلى مستويات منخفضة جدا. ومن الناحية المثالية، فإن الشركة التي تستخدم استراتيجية رائدة في التكاليف ستطور ميزة لا يمكن نسخها بسهولة من قبل الآخرين. ويجب على قادة التكاليف أيضا الحفاظ على استثماراتهم في أحدث المعدات أو مواجهة إمكانية دخول منافسين أكثر فعالية من حيث التكلفة. وقد تؤدي التغيرات الرئيسية في التكنولوجيا إلى تغيير جذري في عمليات الإنتاج بحيث لا تعود الاستثمارات السابقة في تكنولوجيا الإنتاج مفيدة. وأخيرا، قد تصبح الشركات مهتمة جدا بالاحتفاظ بتكاليف منخفضة تحتاج إلى تغييرات في الإنتاج أو التسويق. وقد تكون هذه الاستراتيجية أكثر صعوبة في بيئة دينامية لأن بعض النفقات التي قد تسعى الشركات إلى تقليلها هي تكاليف البحث والتطوير أو تكاليف بحوث التسويق، إلا أن هذه النفقات قد تحتاج إلى تكبدها لكي تظل قادرة على المنافسة.
خطة التمييز.
وتتطلب الاستراتيجية العامة الثانية، التي تميز المنتج أو الخدمة، أن تقوم الشركة بإنشاء شيء ما حول منتجها أو خدمتها التي تعتبر فريدة من نوعها في جميع أنحاء الصناعة. سواء كانت الميزات حقيقية أو فقط في ذهن العميل، يجب على العملاء أن ينظر إلى المنتج على أنه وجود ملامح مرغوب فيه لا توجد عادة في المنتجات المنافسة. كما يجب أن يكون العملاء نسبيا غير حساس للسعر. وتعني إضافة ميزات المنتج أن تكاليف الإنتاج أو التوزيع لمنتج متمايز قد تكون أعلى إلى حد ما من سعر المنتج العام غير المتمايز. يجب أن يكون العملاء على استعداد لدفع أكثر من التكلفة الحدية لإضافة ميزة التفريق إذا كانت استراتيجية التمايز هي للنجاح.
ويمكن تحقيق التمايز من خلال العديد من الميزات التي تجعل المنتج أو الخدمة تظهر فريدة من نوعها. ويمكن أن تشمل الاستراتيجيات الممكنة لتحقيق التمايز ما يلي:
(مثل، أجهزة سيرز) (مثل حقائب اليد المدربة، تومي هيلفيغر الرياضية) التكنولوجيا (على سبيل المثال، طابعات الليزر هيوليت باكارد) ميزات (على سبيل المثال، نطاقات جن-إير، دوامة الأجهزة) خدمة (على سبيل المثال، أدوات يدوية ماكيتا) جودة / قيمة (على سبيل المثال، شركة والت ديزني) شبكة تاجر (على سبيل المثال، معدات البناء كاتربيلر)
التمايز لا يسمح للشركة بتجاهل التكاليف. فإنه يجعل منتجات شركة & # x0027؛ s أقل عرضة لضغوط التكلفة من المنافسين لأن العملاء رؤية المنتج فريدة من نوعها، وعلى استعداد لدفع اضافية أن يكون المنتج مع الميزات المرغوبة. ويمكن تحقيق التمايز من خلال ميزات المنتج الحقيقي أو من خلال الإعلان الذي يسبب العملاء إلى إدراك أن المنتج هو فريد من نوعه.
قد يؤدي التمايز إلى ولاء العلامة التجارية للعملاء ويؤدي إلى انخفاض مرونة السعر. وقد يؤدي التمايز أيضا إلى ارتفاع هوامش الربح وتقليل الحاجة إلى أن يكون منتجا منخفض التكلفة. وبما أن العملاء يرون المنتج يختلف عن المنتجات المنافسة ويحبون ميزات المنتج، فإن العملاء على استعداد لدفع قسط لهذه الميزات. طالما أن الشركة يمكن أن تزيد من سعر البيع بأكثر من التكلفة الحدية لإضافة الميزات، يتم زيادة هامش الربح. يجب أن تكون الشركات قادرة على فرض رسوم أكثر على منتجاتها المتمايزة مما يكلفها لجعلها متميزة، وإلا فإنها قد تكون أفضل حالا جعل منتجات عامة وغير متمايزة. يجب أن تبقى الشركات حساسة لفروق التكلفة. ويجب أن ترصد بعناية التكاليف الإضافية للتمييز بين منتجاتها والتأكد من أن الفرق ينعكس في السعر.
فالشركات التي تتبع استراتيجية التمايز معرضة لتهديدات تنافسية مختلفة عن الشركات التي تتبع استراتيجية رائدة في مجال التكاليف. يمكن للعملاء التضحية الميزات، الخدمة، أو صورة لتحقيق وفورات في التكاليف. العملاء الذين هم حساسون للأسعار قد يكونون على استعداد للتخلي عن الميزات المرغوبة لصالح بديل أقل تكلفة. ويمكن رؤية ذلك في نمو شعبية العلامات التجارية مخزن والعلامات الخاصة. في كثير من الأحيان، نفس الشركات التي تنتج منتجات اسم العلامة التجارية تنتج منتجات التسمية الخاصة. قد يكون المنتجان متطابقين جسديا، ولكن المتاجر قادرة على بيع منتجات التسمية الخاصة بسعر أقل لأن القليل جدا من المال وضعت في الإعلان في محاولة للتمييز بين المنتج تسمية خاصة.
التقليد قد يقلل أيضا من الاختلافات المتصورة بين المنتجات عندما ينافس المنافسون ميزات المنتج. وهكذا، لكي تتمكن الشركات من استرداد تكلفة البحث التسويقي أو R & # x0026؛ D، قد تحتاج إلى إضافة ميزة المنتج التي لا يمكن نسخها بسهولة من قبل منافس.
وهناك خطر أخير على الشركات التي تتبع استراتيجية التمايز، وهو تغيير أذواق المستهلكين. الميزة التي العملاء مثل والعثور على جذابة حول منتج هذا العام قد لا تجعل المنتج شعبية العام المقبل. التغييرات في أذواق العملاء واضحة بشكل خاص في صناعة الملابس. بولو رالف لورين كانت علامة تجارية ناجحة جدا في صناعة الأزياء. ومع ذلك، تحول بعض المستهلكين الأصغر سنا إلى تومي هيلفيغر وغيرها من العلامات التجارية الموجهة للشباب.
وكان رالف لورين، المؤسس والرئيس التنفيذي، الضوء الموجه وراء شركته & # x0027؛ ق النجاح. جزء من الشركة & # x0027؛ s النجاح كان العام & # x0027؛ s جمعية لورين مع العلامة التجارية. رالف لورين يقود نمط حياة رفيعة المستوى من الأناقة بريبي. ظهوره في الإعلانات التجارية الخاصة به، له مانهاتن دوبلكس، له كولورادو مزرعة، جمع سيارته خمر، والطائرات الخاصة كلها ساهمت في الجمهور & # x0027؛ s سحر مع الرجل واسم علامته التجارية. وقد سمحت هذه الصورة للشركة لتسويق كل شيء من الدعاوى والعلاقات إلى كرات الغولف. من خلال ترخيص الاسم، يظهر اسم لورين أيضا على الأرائك، كرات كرة القدم، والمناشف، الجدول وير، وأكثر من ذلك بكثير.
استراتيجيات الجمع.
هل يمكن الجمع بين أشكال الميزة التنافسية؟ يؤكد بورتر أن استراتيجية ناجحة تتطلب من الشركة أن تشارك بقوة في وضع السوق، وأن استراتيجيات مختلفة تنطوي على نهج مختلفة بشكل واضح للتنافس وتشغيل الأعمال التجارية. وتسعى المنظمة التي تتبع استراتيجية التمايز إلى تحقيق ميزة تنافسية من خلال تقديم منتجات أو خدمات فريدة من نوعها عن تلك التي يقدمها المنافسون، سواء من خلال التصميم أو صورة العلامة التجارية أو التقنية أو الميزات أو خدمة العملاء. وبدلا من ذلك، تسعى المنظمة التي تتبع استراتيجية قيادة التكاليف إلى الحصول على ميزة تنافسية على أساس كونها المزود العام المنخفض التكلفة للمنتج أو الخدمة. أن تكون & # x0022؛ جميع الأشياء لجميع الناس & # x0022؛ يمكن أن يعني أن تصبح & # x0022؛ عالقة في الوسط & # x0022؛ مع عدم وجود ميزة تنافسية متميزة. الفرق بين كونه & # x0022؛ عالقا في الوسط & # x0022؛ والنجاح في اتباع استراتيجيات الجمع تستحق المناقشة. وعلى الرغم من أن بورتر يصف مخاطر عدم النجاح في التحكم في التكلفة أو التمايز، فقد تمكنت بعض الشركات من النجاح باستخدام استراتيجيات الجمع.
وتشير البحوث إلى أنه، في بعض الحالات، من الممكن أن تكون رائدة في التكاليف مع الحفاظ على منتج متمايز. وقد جمعت شركة ساوث ويست ايرلاينز تدابير خفض التكاليف مع التمايز. وقد تمكنت الشركة من خفض التكاليف عن طريق عدم تخصيص المقاعد وإزالة الوجبات على طائراتها. ومن ثم كان قادرا على تعزيز في الإعلان أن واحدة لا تحصل على الطعام الطيران لا طعم له على رحلاتها. وكانت أسعارها منخفضة بما فيه الكفاية لجذب عدد كبير من الركاب، مما يسمح للشركة أن تنجح.
شركة أخرى التي اتبعت استراتيجية الجمع الفعال هو نايك. عندما انتقلت تفضيلات العملاء إلى الجينز واسعة الساق وبنطلون البضائع، انخفضت حصتها في السوق نايك & # x0027. قدم المنافسون مثل أديداس أحذية أقل تكلفة ويقوضون سعر نايك & # x0027. انخفض سعر سهم نايك & # x0027 في عام 1998 إلى نصف ارتفاعه في عام 1997. ومع ذلك، سجلت نايكي زيادة بنسبة 70٪ في الأرباح للربع الأول من عام 1999 وشهدت انتعاشا كبيرا في سعر سهمها. حققت نايك التحول عن طريق خفض التكاليف وتطوير منتجات جديدة ومميزة. خفضت نايك التكاليف عن طريق خفض بعض من تصاريحها. وأشارت أبحاث الشركة إلى أن موافقة فريق كرة القدم الإيطالي، على سبيل المثال، لم تحقق النتائج المرجوة. مايكل جوردان وعدد قليل آخر & # x0022؛ اسم كبير & # x0022؛ تم الإبقاء على المؤيدين في حين ألغي آخرون، مثل فريق كرة القدم الإيطالي، مما أسفر عن وفورات تقدر بأكثر من 100 مليون دولار. وأتاح إطلاق 7 في المائة من موظفيها البالغ عددهم 22 ألفا للشركة تخفيض التكاليف بمبلغ 200 مليون دولار أخرى، وتم تخفيض المخزون لتوفير أموال إضافية. في حين خفض التكاليف، كما أدخلت الشركة منتجات جديدة مصممة للتمييز نايك & # x0027؛ s المنتجات من تلك المنافسة.
بعض بيئات الصناعة قد تدعو في الواقع إلى استراتيجيات الجمع. وتشير الاتجاهات إلى أن المديرين التنفيذيين الذين يعملون في بيئات شديدة التعقيد مثل الرعاية الصحية ليس لديهم ترف في اختيار استراتيجية واحدة فقط على الجانب الآخر. قد تمثل صناعة المستشفيات مثل هذه البيئة، حيث يجب على المستشفيات التنافس على مجموعة متنوعة من الجبهات. فالاستراتيجيات المختلطة (أي الأكثر تعقيدا) ممكنة وقابلة للتنافس على حد سواء. فعلى سبيل المثال، أجبر التسديد القائم على برنامج درغ (المجموعات ذات الصلة بالتشخيص) والتخفيض المستمر لسقوف السداد المستشفيات على التنافس على أساس التكلفة. في الوقت نفسه، وكثير منهم الفارس لموقف مع التمايز على أساس ميزات مثل التكنولوجيا وغرف الولادة. وبالتالي، قد تحتاج العديد من المستشفيات إلى اعتماد شكل من أشكال الاستراتيجية الهجينة من أجل المنافسة بنجاح، وفقا لوالترز وبويان.
استراتيجية التركيز.
وتوجه الاستراتيجيات العامة لقيادة التكاليف والتمايز نحو الاعتراف على نطاق الصناعة. The final generic strategy, focusing (also called niche or segmentation strategy), involves concentrating on a particular customer, product line, geographical area, channel of distribution, stage in the production process, or market niche. The underlying premise of the focus strategy is that a firm is better able to serve a limited segment more efficiently than competitors can serve a broader range of customers. Firms using a focus strategy simply apply a cost leader or differentiation strategy to a segment of the larger market. Firms may thus be able to differentiate themselves based on meeting customer needs, or they may be able to achieve lower costs within limited markets. Focus strategies are most effective when customers have distinctive preferences or specialized needs.
A focus strategy is often appropriate for small, aggressive businesses that do not have the ability or resources to engage in a nationwide marketing effort. Such a strategy may also be appropriate if the target market is too small to support a large-scale operation. Many firms start small and expand into a national organization. For instance, Wal-Mart started in small towns in the South and Midwest. As the firm gained in market knowledge and acceptance, it expanded through-out the South, then nationally, and now internationally. Wal-Mart started with a focused cost leader strategy in its limited market, and later was able to expand beyond its initial market segment.
A firm following the focus strategy concentrates on meeting the specialized needs of its customers. Products and services can be designed to meet the needs of buyers. One approach to focusing is to service either industrial buyers or consumers, but not both. Martin-Brower, the third-largest food distributor in the United States, serves only the eight leading fast-food chains. With its limited customer list, Martin-Brower need only stock a limited product line; its ordering procedures are adjusted to match those of its customers; and its warehouses are located so as to be convenient to customers.
Firms utilizing a focus strategy may also be better able to tailor advertising and promotional efforts to a particular market niche. Many automobile dealers advertise that they are the largest volume dealer for a specific geographic area. Other car dealers advertise that they have the highest customer satisfaction scores within their defined market or the most awards for their service department.
Firms may be able to design products specifically for a customer. Customization may range from individually designing a product for a customer to allowing customer input into the finished product. Tailor-made clothing and custom-built houses include the customer in all aspects of production, from product design to final acceptance. Key decisions are made with customer input. However, providing such individualized attention to customers may not be feasible for firms with an industry-wide orientation.
Other forms of customization simply allow the customer to select from a menu of predetermined options. Burger King advertises that its burgers are made "your way," meaning that the customer gets to select from the predetermined options of pickles, lettuce, and so on. Similarly, customers are allowed to design their own automobiles within the constraints of predetermined colors, engine sizes, interior options, and so forth.
Potential difficulties associated with a focus strategy include a narrowing of differences between the limited market and the entire industry. National firms routinely monitor the strategies of competing firms in their various submarkets. They may then copy the strategies that appear particularly successful. The national firm, in effect, allows the focused firm to develop the concept, then the national firm may emulate the strategy of the smaller firm or acquire it as a means of gaining access to its technology or processes. Emulation increases the ability of other firms to enter the market niche while reducing the cost advantages of serving the narrower market.
Market size is always a problem for firms pursing a focus strategy. The targeted market segment must be large enough to provide an acceptable return so that the business can survive. For instance, ethnic restaurants are often unsuccessful in small U. S. towns, since the population base that enjoys Japanese or Greek cuisine is too small to allow the restaurant operator to make a profit. Likewise, the demand for an expensive, upscale restaurant is usually not sufficient in a small town to make its operation economically feasible.
Another potential danger for firms pursuing a focus strategy is that competitors may find submarkets within the target market. In the past, United Parcel Service (UPS) solely dominated the package delivery segment of the delivery business. Newer competitors such as Federal Express and Roadway Package Service (RPS) have entered the package delivery business and have taken customers away from UPS. RPS contracts with independent drivers in a territory to pick up and deliver packages, while UPS pays unionized wages and benefits to its drivers. RPS started operations in 1985 with 36 package terminals. By 1999 it was a $1 billion company with 339 facilities.
GENERIC STRATEGIES.
AND THE INTERNET.
Porter asserts that these generic competitive strategies were not only relevant for the old economy, but are just as vital today. Indeed, he goes on to say that terms such as "old economy" and "new economy" may be misguided, and the concept of a firm's Internet operation as a stand-alone entity preclude the firm from garnering important synergies. Furthermore, the Internet may enhance a firm's opportunities for achieving or strengthening a distinctive strategic positioning. Therefore, effective strategy formulation at the business level should pay off, not in spite of the Internet, but in concert with it.
Porter describes how companies can set themselves apart in at least two ways: operational effectiveness (doing the same activities as competitors but doing them better) and strategic positioning (doing things differently and delivering unique value for customers). "The Internet affects operational effectiveness and strategic positioning in very different ways. It makes it harder for companies to sustain operational advantages, but it opens new opportunities for achieving or strengthening a distinctive strategic positioning." Although the Internet is a powerful tool for enhancing operational effectiveness, these enhancements alone are not likely to be sustained because of copying by rivals. This state of affairs elevates the importance of defining for the firm a unique value proposition. Internet technology can be a complement to successful strategy, but it is not sufficient. "Frequently, in fact, Internet applications address activities that, while necessary, are not decisive in competition, such as informing customers, processing transactions, and procuring inputs. Critical corporate assets‘skilled personnel, proprietary product technology, efficient logistical systems‘remain intact, and they are often strong enough to preserve existing competitive advantages."
Consistent with the earlier discussion regarding combination strategies, Kim, Nam, and Stimpert found in their study of e-businesses that firms pursuing a hybrid strategy of cost leadership and differentiation exhibited the highest performance. These authors concluded that cost leadership and differentiation must often be combined to be successful in e-business.
Porter's generic business strategies provide a set of methods that can be used singly or in combination to create a defendable business strategy. They also allow firms that use them successfully to gain a competitive advantage over other firms in the industry. Firms either strive to obtain lower costs than their competitors or to create a perceived difference between their product and the products of competitors. Firms can pursue their strategy on a national level or on a more focused, regional basis.
Clearly, Michael Porter's work has had a remarkable impact on strategy research and practice. The annual Porter Prize, akin to the Deming Prize, was established in 2001 in Japan to recognize that nation's leading companies in terms of strategy. Porter's ideas have stood the test of time and appear to be relevant both for profit-seeking enterprises and not-for-profit institutes in a variety of international settings. Torgovicky, Goldberg, Shvarts, and Bar Dayan have found a relationship between business strategy and performance measures in an ambulatory health care system in Israel, strengthening Porter's original theory about the non-viability of the stuck-in-the-middle strategy, and suggesting the applicability of Porter's generic strategies to not-for-profit institutes.
قراءة متعمقة:
Deephouse, D. "To Be Different, or To Be the Same? It's a Question (and Theory) of Strategic Balance." Strategic Management Journal 20 (1999): 147‘66.
Kim, E., D. Nam, and J. L. Stimpert. "Testing the Applicability of Porter's Generic Strategies in the Digital Age: A Study of Korean Cyber Malls." Journal of Business Strategies 21, no. 1 (2004): 19‘45.
Kroll, M., P. Wright, and R. Heiens. "The Contribution of Product Quality to Competitive Advantage." Strategic Management Journal 20 (1999): 375‘84.
Porter, Michael. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: Free Press, 1985.
‘‘. Competitive Advantage of Nations. New York: Free Press, 1989.
‘‘. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Companies. New York: Free Press, 1980.
‘‘. "Strategy and the Internet." Harvard Business Review (March 2001): 63‘78.
"Retrospective on Michael Porter's Competitive Strategy." Academy of Management Executive 16, no. 2 (2002): 40‘65.
Sherer, P. "J&J in Talks to Purchase Centocor." The Wall Street Journal, 4 May 1999, A3.
Torgovicky, R., A. Goldberg, S. Shvarts, Y. Bar Dayan, et al. "Application of Porter's Generic Strategies in Ambulatory Health Care: A Comparison of Managerial Perceptions in Two Israeli Sick Funds." Health Care Management Review 30, no. 1 (2005): 17‘23.

اتقان الإدارة الاستراتيجية.
5.2 Understanding Business-Level Strategy through “Generic Strategies”
أهداف التعلم.
Understand the four primary generic strategies. Know the two dimensions that are critical to defining business-level strategy. Know the limitations of generic strategies.
Why Examine Generic Strategies?
Business-level strategy addresses the question of how a firm will compete in a particular industry (Table 5.1 “Business-Level Strategies”). This seems to be a simple question on the surface, but it is actually quite complex. The reason is that there are a great many possible answers to the question. Consider, for example, the restaurants in your town or city. Chances are that you live fairly close to some combination of McDonald’s, Subway, Chili’s, Applebee’s, Panera Bread Company, dozens of other national brands, and a variety of locally based eateries that have just one location. Each of these restaurants competes using a business model that is at least somewhat unique. When an executive in the restaurant industry analyzes her company and her rivals, she needs to avoid getting distracted by all the nuances of different firm’s business-level strategies and losing sight of the big picture.
The solution is to think about business-level strategy in terms of generic strategies. A generic strategy is a general way of positioning a firm within an industry. Focusing on generic strategies allows executives to concentrate on the core elements of firms’ business-level strategies. The most popular set of generic strategies is based on the work of Professor Michael Porter of the Harvard Business School and subsequent researchers that have built on Porter’s initial ideas (Porter, 1980; Zeng, 2009).
Table 5.1 Business-Level Strategies.
Firms compete on two general dimensions — the source of competitive advantage (cost or uniqueness) and the scope of operations (broad or narrow). Four possible generic business-level strategies emerge from these decisions. An example of each generic business-level strategy from the retail industry is illustrated below.
According to Porter, two competitive dimensions are the keys to business-level strategy. The first dimension is a firm’s source of competitive advantage. This dimension involves whether a firm tries to gain an edge on rivals by keeping costs down or by offering something unique in the market. The second dimension is firms’ scope of operations. This dimension involves whether a firm tries to target customers in general or whether it seeks to attract just a segment of customers. Four generic business-level strategies emerge from these decisions: (1) cost leadership, (2) differentiation, (3) focused cost leadership, and (4) focused differentiation. In rare cases, firms are able to offer both low prices and unique features that customers find desirable. These firms are following a best-cost strategy. Firms that are not able to offer low prices or appealing unique features are referred to as “stuck in the middle.”
Understanding the differences that underlie generic strategies is important because different generic strategies offer different value propositions to customers. A firm focusing on cost leadership will have a different value chain configuration than a firm whose strategy focuses on differentiation. For example, marketing and sales for a differentiation strategy often requires extensive effort while some firms that follow cost leadership such as Waffle House are successful with limited marketing efforts. This chapter presents each generic strategy and the “recipe” generally associated with success when using that strategy. When firms follow these recipes, the result can be a strategy that leads to superior performance. But when firms fail to follow logical actions associated with each strategy, the result may be a value proposition configuration that is expensive to implement and that does not satisfy enough customers to be viable.
Analyzing generic strategies enhances the understanding of how firms compete at the business level.
Limitations of Generic Strategies.
Examining business-level strategy in terms of generic strategies has limitations. Firms that follow a particular generic strategy tend to share certain features. For example, one way that cost leaders generally keep costs low is by not spending much on advertising. Not every cost leader, however, follows this path. While cost leaders such as Waffle House spend very little on advertising, Walmart spends considerable money on print and television advertising despite following a cost leadership strategy. Thus a firm may not match every characteristic that its generic strategy entails. Indeed, depending on the nature of a firm’s industry, tweaking the recipe of a generic strategy may be essential to cooking up success.
مفتاح الوجبات الجاهزة.
Business-level strategies examine how firms compete in a given industry. Firms derive such strategies by executives making decisions about whether their source of competitive advantage is based on price or differentiation and whether their scope of operations targets a broad or narrow market.
What are examples of each generic business-level strategy in the apparel industry? What are the limitations of examining firms in terms of generic strategies? Create a new framework to examine generic strategies using different dimensions than the two offered by Porter’s framework. What does your approach offer that Porter’s does not?
المراجع.
Porter, M. E. 1980. Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competitors . New York, NY: Free Press; Williamson, P. J., &amp.
Zeng, M. 2009. Value-for-money strategies for recessionary times. Harvard Business Review , 87 (3), 66–74.
هذا هو مشتق من اتقان الإدارة الاستراتيجية من قبل الناشر الذي طلب أنهم والمؤلف الأصلي لا تتلقى الإسناد، الذي صدر في الأصل ويستخدم تحت سيسي بي-نك-سا. هذا العمل، ما لم ينص صراحة على خلاف ذلك، مرخص بموجب رخصة المشاع الإبداعي النسبية - غير التجارية - على غرار 4.0 الدولي.
الفصل الأول: إتقان الإستراتيجية: الفن والعلوم.
الفصل 2: ​​قيادة استراتيجية.
الفصل الثالث: تقييم البيئة الخارجية.
الفصل الرابع: إدارة موارد الشركة.
الفصل 5: اختيار الاستراتيجيات على مستوى الأعمال.
الفصل السادس: دعم الإستراتيجية على مستوى الأعمال: التحركات التنافسية والتعاونية.
الفصل السابع: التنافس في الأسواق الدولية.
الفصل الثامن: اختيار الاستراتيجيات على مستوى المؤسسة.
الفصل التاسع: تنفيذ الاستراتيجية من خلال التصميم التنظيمي.
الفصل 10: قيادة منظمة أخلاقية: حوكمة الشركات، أخلاقيات الشركات، والمسؤولية الاجتماعية.
5.2 Understanding Business-Level Strategy through “Generic Strategies” by University of Minnesota is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International License, except where otherwise noted.
وبالنسبة للاستخدامات التي تتجاوز تلك التي يغطيها القانون أو ترخيص كريتيف كومونس، يجب طلب إذن إعادة الاستخدام مباشرة من مالك حقوق الطبع والنشر.